社交媒体能彻底改变变革管理吗?

我们在内部和行业范围内对当前变更管理方法的有效性进行了二次研究，以理解被广泛引用的研究，这些研究表明变更计划在大约70%的时间内失败，并将这种理解作为重新思考成功的变更过程的起点。我们还调查了组织文化的变化，以寻找建立新的变革模型的线索或机会，并确定了从等级管理结构到社会管理结构的趋势。然后，我们使用学术学习模型来建立我们的观点:有效的变革计划需要一个多方面的过程，利用沟通、网络和整合。这为我们开发创新变革工具包奠定了基础。

组织变革的速度和规模急剧增加，公司内部的沟通模式已经急剧转向社交媒体。传统的变革管理项目假设了一种消极的情绪转变，在这种转变中，员工必须通过一种类似悲伤的过程，朝着规定的结果进行管理。然而，创新采用模型假设了一个反向曲线，其中变化被视为积极的。为什么不改变变更管理协议中规定的方法和传统，并引入基于创新采用模型的新的扩展框架呢?

我们的新变更模型分为三种并行和互补的方法——每一种都反映了传递信息的独特方法，并解决了成功变更的特定需求。第一种方法，改变通信是专业知识驱动的、规定性的、结构化的。它的战略利用正式的沟通平台和管理结构来传达设计战略，并促进与公司使命和品牌的一致。他们的目标是在组织内建立关于变更的共同理解和词汇。

改变网络战略是社会驱动和响应性的。他们利用社交媒体、人力资本和人际网络来促进设计过程的非正式参与。他们的目标是创建非正式的消息传递平台，允许最终用户驱动的讨论和反馈，并利用这种参与来实现对变化的更大、更快速的接受。

改变集成战略则采取更大的图景方法:它们是战略驱动的，是有抱负的。他们寻求设计策略与更广泛的业务问题、度量标准和目标之间的联系。他们的目标是在新的工作场所所产生的积极破坏的基础上，促进组织层面的转型变革。

改变的经历应该是积极的。通过在创新采纳过程中对变革计划进行建模，我们相信有机会大幅提高组织变革计划的成功率。

改变策略需要平衡。让员工参与多个流程可以认识到，并非所有人的变化都是一样的。我们必须挑战传统，改变方法，以解决组织更加社会化的事实。

职场变革可以成为组织变革的平台。设计和变更过程之间更大的集成产生了重叠，其中工作过程可以与设计决策一起考虑。这就开启了关于职场变革如何与组织变革或新的工作方式相结合的对话。

我们继续收集案例研究，并测试这些想法在客户项目中的应用。虽然变更沟通过程有很好的文档记录，但是变更网络和变更集成中的方法是更新的，因此更容易变化。随着对社交网络的使用和舒适度的不断增加，我们看到了更多动态的、网络化的变化模型的发展机会，并创造了新的方法来将变化作为一个积极的、创新的过程。