领导层在支持创新文化方面脱节

如果创新就像告诉员工“创新”和“快速失败”那么简单，那么公司就会彻底扰乱市场——但我们都知道事实并非如此。尽管创新是各行各业企业的战略重点，但在日常工作生活中并不总是得到很好的支持。是什么让一个组织创新，而另一个组织不那么创新?这种差异并不是因为墙上写着“创新”的海报，也不是因为在众多工作站中有一张乒乓球桌。让持续创新的公司与众不同的是他们的文化。

文化的形成有很多因素，但有一个方面是系统性创新的基础，那就是组织的领导力。领导力在实现创新方面的重要性可能看起来像是赌桌上的赌注;然而，最重要的发现之一是开云体育全站登录平台入口Gensler的创新文化研究显示在美国，在企业内部是否支持创新方面，高层领导和员工之间存在很大的脱节。

脱节#1:鼓励冒险

第一个脱节是，高管们更有可能相信他们的组织鼓励冒险;然而，大多数员工表示，他们并没有被授权去新界冒险，或尝试新的想法或举措。这种脱节是相当大的:65%的高管报告说，他们的公司鼓励冒险，相比之下，只有37%的专业/技术人员持同样观点——差距很大。

这种脱节对许多组织的领导者来说都是一个启示。一家设计行业的公司进行了Gensler的“创新文化诊断”，他们惊讶地发现，员工们不相信他们的公司鼓励开云体育全站登录平台入口冒险，尽管领导层在冒险和尝试新事物的表达上是一致的。诊断结果显示，该组织没有在领导层的言语背后采取行动。领导力沟通受到一些组织实践的破坏，比如公司没有切实地用资源支持创新(即，没有为新产品/服务开发提供足够的时间，没有允许在核心工作职责之外开展创新活动，也没有投资将新想法推向市场)。此外，他们的业绩评估和奖励结构积极阻碍了冒险;通过主要基于积极的结果和效率来衡量和奖励绩效，领导层无意中发出了失败将受到惩罚的信号，这极大地阻碍了对创新的追求。

当领导的话语与组织的行动不一致时，创新就会陷入困境。在对失败的恐惧驱动决策的情况下，创新退居二线，风险规避成为主导。

脱节#2:花时间创新

非管理人员在参与创新过程时的经历也不尽相同。我们的研究发现，72%的高管和63%的董事/经理表示，他们能够将部分工作时间用于开发核心工作职责之外的新想法，而只有50%的专业/技术人员和42%的支持人员表示可以这样做。

简而言之,非管理人员不太可能花时间想出新点子。如果不花时间开发新想法，价值创造就会局限于必要的日常任务。这最多限制了创新的渐进式改进，甚至使公司在更糟糕的情况下面临在市场中变得无关紧要的风险。此外，花时间创新的能力与更高的员工敬业度相关，91%的敬业度最高的员工报告称，他们有能力花部分工作时间探索新想法。

把时间花在新项目上对业务和人才留住都有好处。当各种利益相关者没有参与新想法的产生和发展时，参与度就会下降，创新就会停滞不前。

脱节#3:分布式决策

最后，非管理人员不太可能报告自己在组织中被授权做决定。虽然71%的董事/经理认为决策权是分配的(即不完全是自上而下的)，但只有51%的专业/技术人员持同样观点。

房地产投资行业的一位客户在组织中激活创新时遇到了困难，并且没有意识到过度官僚主义的决策过程对创新的影响。在进行Gensler的创新文化诊开云体育全站登录平台入口断时，他们发现只有20%的董事/部门主管认为决策权是分配的。令人震惊的是，80%的董事报告说，他们的组织是自上而下的决策，缺乏自主权和授权是抑制创新的关键因素。这一发现为领导团队提供了转变流程和更好地系统支持创新所需的信息。

由于决策完全由上而下进行，领导团队可能会产生回音室，并成为限制进步的决策偏见的受害者。此外，分散决策不仅是解放战略企业领导层的关键，而且还赋予员工开发新产品/服务的权力，并能够共享各种观点，减少决策中的盲点。

为了让创新在组织中蓬勃发展，领导者必须实施激活策略，使日常行动与创新愿景保持一致——言语背后的行动才能走向成功。创造一种创新文化归根结底是意图;如果没有意图，企业文化就会顺其自然，不仅会对创新产生重大影响，还会对员工体验和底线产生重大影响。领导者将创新实践进行规模化和系统化，以增加整个组织的机会，为突破的发生创造了最合适的环境。

联系了解更多关于这个多年，混合方法的研究工作。我们的框架可以作为诊断贵组织创新文化的工具。